Trabajo del futuro, estas preparado¿?

El liderazgo está en manos de los equipos de trabajo. En muchas organizaciones funcionan como una 'start up', se forman y se disuelven en función de los distintos proyectos que llevan a cabo. Este nuevo modelo de organización descentralizada no es ajeno al uso de las nuevas tecnologías ni a un entorno que fomenta el autodesarrollo y un contrato social con profesionales que no están en plantilla.

La convulsión demográfica, la digitalización, la velocidad exponencial de la economía y un nuevo contrato social entre empleador y trabajador son los cuatros motores del cambio y los pilares sobre los que se asienta el nuevo modelo de organización. No es fácil deducir que las cosas están cambiando. Aunque algunas empresas se empeñen en seguir en lo de siempre, eso de hacer cosas nuevas ya es una realidad en muchas compañías. Más de 7.000 responsables de recursos humanos en todo el mundo ya apuestan por ese cambio necesario que supondrá una transformación en la manera de hacer las cosas. A partir de sus opiniones Deloitte ha elaborado su informe anual Global Human Capital Trends 2016, que adelanta en exclusiva EXPANSIÓN. Son diez las tendencias que marcarán el rumbo del nuevo modelo organizativo: los equipos mandan, el despertar del liderazgo, el impacto de la cultura, el compromiso, los empleados pilotan la formación, design thinking, el nuevo mandato de recursos humanos, el big data de las personas -people analytics-, la experiencia del empleado y la gig economy. Idoia de Paz, directora de Human Capital de Deloitte, resume este panorama: "Estamos ante un modelo en el que impera lo que se denomina network office, es decir, los equipos ganan protagonismo en unas organizaciones más simples en las que se imponen estructuras más planas. La experiencia del empleado responde mejor al nuevo ciclo".

Sólo el 64% de las organizaciones mide una vez al año el nivel de compromiso de sus empleados

Los cuatro motores del cambio no tienen el mismo impacto en esta realidad. Para De Paz, "de todas las disrupciones, la digital es la que más está transformando la forma de hacer las cosas. Internet ha hecho que el mundo se encoja. Todos estamos mucho más cerca. Nos comunicamos, nos quejamos, colaboramos... Esto, unido a un buen uso de las herramientas tecnológicas, ofrece un mundo de oportunidades al que se puede sacar mucho partido. La agilidad y la innovación son los actores de ese juego".

Enrique de la Villa, socio de Human Capital de Deloitte, insiste en que "lo más relevante es la transformación organizativa de las compañías, que implica pasar de los modelos de estructuras jerárquicas tradicionales a trabajar por proyectos y por equipos de especialistas. Otro elemento que está relacionado es el cambio de enfoque en la gestión de las personas por el impacto de la digitalización y por el perfil de los profesionales, lo que supone nuevos modelos de liderazgo y de gestión".

LOS EQUIPOS MANDAN

Las estructuras jerárquicas tienen los días contados. Según este informe, para un 92% de los entrevistados, o lo que es lo mismo, para nueve de cada diez ejecutivos, lograr una organización interconectada y que cuente con equipos flexibles es una prioridad. Hablan de los network of teams, es decir, de pequeños grupos que trabajan en proyectos muy concretos con sus propios retos. Estos equipos están alineados y coordinados con el centro de operaciones e información, algo similar a las estructuras militares, "pero con una autoridad descentralizada que otorgue ese poder a cada uno de los equipos", aclara De Paz. Nos encontramos ante un escenario que está más cerca de un equipo de producción cinematográfica de Hollywood y más alejado de las organizaciones tradicionales. En esta nueva estructura los profesionales entran y salen, trabajan de la mano en un proyecto común y, cuando este finaliza, el grupo se disuelve y pasan a nuevas asignaciones.

Llega la organización descentralizada, pero tan sólo el 14% de los ejecutivos afirma estar preparado para ello

El cambio significa una revolución en el liderazgo, la gestión del rendimiento, de la formación y en el desarrollo de carrera. Tanto el profesional como los jefes tienen que acostumbrarse a trabajar de una manera diferente, un auténtico reto si se tiene en cuenta que sólo el 14% de los ejecutivos que participan en este informe creen que su organización está lista para un rediseño de este tipo; sólo el 21% se considera preparado para diseñar equipos transversales; y un escaso 12% entiende el trabajo en equipo de sus profesionales en red.

EL NUEVO LIDERAZGO

El concepto de jefe tal y como se entiende ahora ya no funciona. El ordeno y mando no tiene cabida en un entorno empresarial en el que conviven varias generaciones y la diversidad de género, cultura, etcétera, forma parte de un todo que tiene que funcionar como un reloj. No en vano, mejorar el liderazgo es una prioridad para el 89% de los entrevistados en este Global Human Capital Trends 2016. La pirámide jerárquica tradicional se desmorona, porque, según dicho informe, "no genera líderes con la suficiente agilidad para mantenerse al día de las demandas del negocio y el ritmo del cambio".

El 'ordeno y mando' no tiene cabida en un entorno en el que conviven varias generaciones

Más de la mitad de los entrevistados, el 56%, asegura que no están preparados para asumir esa transformación del liderazgo. Sólo un 7% está dando un impulso a programas en esta materia dirigidos a los Millennials. De Paz explica que "uno de los grandes desafíos de recursos humanos es acercarse al negocio de una forma práctica y realista que trabaje con todas las generaciones como algo que suma. Gestionar la diversidad significa dar respuesta a todas las preguntas para trabajar con los equipos de una manera más ágil". Esta es una de la tareas que tiene que asumir este nuevo liderazgo. Y mientras, es responsabilidad de las organizaciones elevar el listón en términos de rigor, evaluaciones y enfoques más estructurados y científicos para la identificación y desarrollo de esos jefes que tienen que comenzar a edades más tempranas. Además, también resulta crucial involucrar en esta formación a los líderes sénior para asumir nuevas funciones y dar paso a los líderes más jóvenes.

LA CULTURA

Si la cultura y el compromiso eran una prioridad para los ejecutivos en el estudio de Deloitte del año pasado, en esta ocasión se ha planteado la pregunta por separado. Ambos factores continúan ocupando la primera posición en la lista: el 86% menciona la cultura como un problema importante o muy importante. Aunque son muchos los responsables de recursos humanos que opinan que cultura y compromiso van de la mano, no siempre es así. Se trata de conceptos diferentes que necesitan la involucración del comité de dirección y un fuerte apoyo del área de gestión de personas. Este departamento debe entender los conceptos para trasladarlo a la organización. La cultura describe "la manera en que funcionan las cosas", mientras que el compromiso define "cómo se sienten las personas en ese entorno". Lo ideal es que ambos conceptos estén alineados, de manera que los profesionales se conviertan en los mejores embajadores de la marca de empleador que persigue su organización.

EL COMPROMISO

Para el 85% de los encuestados es una prioridad. Las encuestas de clima que cada año toman la temperatura del estado de ánimo de la plantilla no son suficientes. De hecho, algunas organizaciones las están sustituyendo por la employee listening -escucha del empleado-, anónima y de manera regular. Es más, estas aproximaciones al profesional han dado lugar a un nuevo e importante rol dentro del área de recursos humanos: employee listening officer. Pero aún queda mucho por hacer en este sentido. Tan sólo el 46% de las empresas asegura estar preparada para dar entrada al reto del compromiso.

Los equipos de trabajo se forman y se disuelven en función de distintas asignaciones

Destacan tres factores para focalizar elengagement: la intensa competición por el talento de los Millennials menos leales con las organizaciones que las generaciones precedentes; la demanda de profesionales especializados en el ámbito tecnológico para digitalizar las organizaciones; y generar una marca de empleador abierta y transparente que permita al profesional identificarla como el mejor lugar para trabajar.

FORMACIÓN A LA CARTA

La formación es el gran conductor entre el compromiso del empleado y la cultura corporativa, y es buena parte de la propuesta de valor para el profesional. A diferencia del año pasado, las organizaciones están haciendo grandes progresos en la adopción de las nuevas tecnologías y nuevos modelos de aprendizaje. El porcentaje de organizaciones que se sienten cómodas con la incorporación de los cursos online en abierto -MOOC- en sus plataformas de formación ha pasado del 30% al 43%. De Paz advierte de que en el e-learning, las empresas pasan de cero a cien en velocidad de crucero: "Las organizaciones tienen que suministrar a sus profesionales las herramientas necesarias para que accedan a la formación que más les convenga. Los profesionales son los protagonistas en un entorno que fomenta el autodesarrollo".

'DESIGN THINKING'

La creatividad -así se podría traducir este concepto- es la gran tendencia en recursos humanos. Se incorpora de forma generalizada en todos los ámbitos de la organización "como un canal para humanizar la experiencia y dotarla un matiz más innovador", apunta De Paz. En vez de construir programas y procesos, los responsables de recursos humanos focalizan sus esfuerzos en analizar a las personas y desarrollar herramientas tecnológicas y aplicaciones que les ayuden a reducir sus niveles de estrés y les hagan más productivos.

RECURSOS HUMANOS

El concepto de empleado está cambiando. Según De Paz, "hay que tratar a los profesionales como un cliente. Todo aquello que se hace hacia fuera es imprescindible desarrollarlo dentro de la organización". El big data de las personas -people analytics- y la experiencia del empleado marcarán el rumbo de un departamento de recursos humanos que surge como el mejor aliado del negocio. En este sentido, la digitalización se plantea como una revolución para agilizar los procesos y la manera como se conoce y se cubren las demandas de un empleado que tiene distintas necesidades.

Visto en Expansión.

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